Jobs To Be Done

Anna Buldakova, product manager di Intercom e autrice del canale Telegram No Flame No Game , parla di un nuovo approccio per lavorare con il pubblico target: il metodo Jobs To Be Done .

Ed ecco una pagina Facebook di 10 anni fa. Questo design sembrava più sofisticato all'epoca, ma quale sarebbe la vostra opzione se doveste aprire una pagina simile oggi?

È praticamente impossibile realizzare un prodotto che si adatti all'attenzione e alle aspettative del futuro sulle richieste degli utenti attuali. Nel 2007, le persone apprezzavano il dispositivo Nokia e la piattaforma Facebook. Le statistiche di allora dimostravano che tutto andava bene e che il pubblico e le vendite erano in rapida crescita. Tuttavia, questa era solo la punta di un iceberg.

I progetti basati sui dati presentano maggiori vantaggi nel breve termine. Tuttavia, affinché un'azienda possa prosperare a lungo termine, deve scegliere un approccio orientato alla progettazione.

E uno dei concetti più efficaci in questo contesto è Jobs To Be Done.

"La maggior parte delle aziende suddivide il proprio pubblico di riferimento in segmenti sulla base delle caratteristiche dell'utente e del prodotto. Tuttavia, gli utenti hanno una visione diversa del mercato. Hanno solo un compito (un lavoro da svolgere) e cercano il prodotto più appropriato per aiutarli a risolverlo".

Alice Green non compra solo un abbonamento a un costruttore di siti web, ma acquista anche l'opportunità di sviluppare la sua attività e di ottenere una vita migliore per i suoi figli e per se stessa. Il fatto è che le esigenze degli utenti non cambiano con la stessa rapidità con cui cambierebbe la tecnologia; per questo motivo le aziende innovative sono incoraggiate a concentrarsi maggiormente sul problema prima di lavorare alla profilazione di una soluzione per i propri utenti.

A parte la filosofia (iniziare con un problema invece che con la soluzione), il concetto di Jobs To Be Done è orientato a fornire una serie di principi e strumenti che aiutano a comprendere le motivazioni degli utenti e il modo migliore per coinvolgerli. Naturalmente, il concetto non è stato inventato in un giorno; negli ultimi 75 anni, si è gradualmente evoluto per produrre risultati notevoli.

Tutto è iniziato con Joseph Schumpeter, un economista austriaco, e la sua teoria della distruzione creativa. Schumpeter notò che le innovazioni sottraggono clienti alle offerte già esistenti e alla fine le sostituiscono. Molto tempo fa, i cavalli erano utilizzati come mezzo di trasporto principale. Alla fine sono stati sostituiti dalle automobili.

Questa idea è stata sviluppata da William Deming, statistico e consulente di management. Egli notò che:

Inoltre, il metodo Jobs To Be Done affonda le sue radici nei lavori di Gary Klein, Amos Tversky e Daniel Kahneman, che hanno studiato il processo decisionale, il motivo per cui i clienti non prendono sempre decisioni razionali, non agiscono sempre nel loro interesse e sono talvolta incoerenti nelle loro opinioni.

La filosofia è stata portata alla ribalta e riconosciuta come metodologia coerente alla fine degli anni '80. Ciò è avvenuto grazie agli sforzi dell'imprenditore Bob Moesta e del professore della Harvard Business School Clayton Christensen. Ciò è avvenuto grazie agli sforzi di un uomo d'affari di nome Bob Moesta e di un professore della Harvard Business School, chiamato Clayton Christensen.

Nell'articolo per la Harvard Business Review e nel libro "The Innovator's Dilemma", Christensen afferma che la crescente quantità di dati che riflettono le prestazioni degli utenti non aiuta, ma trae in inganno l'azienda.

I dati mostrano interconnessioni (al 68% degli utenti piace la pagina A, più della pagina B), ma non hanno una spiegazione valida del perché preferiscano la pagina B.

Ecco Peter. Ha 32 anni, è sposato e ha due figli. Peter è un gran lavoratore, divertente e gentile. Nel fine settimana va in piscina e una volta al mese incontra i suoi amici al pub.

Cinque minuti fa, Peter ha acquistato un abbonamento a Dropbox. Qualcuna delle caratteristiche sopra citate ha influito sulla sua decisione di acquisto? Assolutamente no. Peter ha acquistato un abbonamento a Dropbox non perché ha 32 anni, ma perché deve condividere un documento con un collega. In questo caso, "condividere un documento" è il lavoro da fare.

"Lavori" sono sempre disponibili: per ammazzare il tempo mentre si aspetta in coda, per preparare una sana colazione o per condividere un'impressione dopo un viaggio. Quando un cliente inizia a utilizzare un prodotto, lo "assume" per svolgere un determinato "lavoro". La decisione di continuare a usare il prodotto dipende dalla sua utilità.

Il secondo componente della JTBD è il contesto. Provate a rispondere alla seguente domanda: "Quale piattaforma preferisci, Instagram o YouTube?" È probabile che questa domanda non sia così semplice per la maggior parte di noi.

Un prodotto non ha valore di per sé, ma diventa prezioso quando viene utilizzato per fare progressi in una particolare situazione. Ricostruiamo la domanda: "Quando preferisci Instagram a YouTube e viceversa?". Immagino che suoni meglio, vero? Instagram sarà una piattaforma migliore se vi trovate in metropolitana o in una caffetteria in coda per ordinare. D'altro canto, YouTube sarà la piattaforma migliore per condividere un video popolare con gli amici a una festa. Ricordate che non è il prodotto a cambiare, ma il contesto.

La JTBD può essere utilizzata anche nella pianificazione della vita e della carriera. È essenziale non seguire le istruzioni alla cieca, ma analizzare attentamente il tipo di strumenti di coinvolgimento che verranno impiegati nella propria situazione.

Ma il team Apple si rese conto che la crescita non sarebbe durata per sempre. Avevano due scelte: potevano godersi la loro leadership e aspettare che i lettori MP3 venissero sostituiti da una nuova tecnologia e che qualche altro marchio conquistasse il mercato. Oppure essere proattivi e prendere immediatamente il controllo della situazione.

Questo modello di pensiero non è comune alla maggior parte delle aziende. Inoltre, Apple non aveva alcuna esperienza con i telefoni cellulari, quindi ha iniziato il processo da zero. Invece di godersi l'aumento dei ricavi e l'aggiunta di nuove funzioni all'iPod, hanno pensato: perché non creare qualcosa di nuovo e aggiungervi l'iPod? Come possiamo vedere, hanno preso la decisione giusta.

Se siete uno sviluppatore di prodotti o se volete avviare un'attività che abbia successo per molti anni, dovreste adottare uno schema di pensiero simile.

Jobs To Be Done fornisce gli strumenti per muoversi in questa direzione:

Ad esempio, volete avviare un servizio online per la consegna di composizioni floreali in confezioni attraenti. Dovreste preoccuparvi di alcuni dei principali rivenditori di fiori online della vostra comunità? È possibile, soprattutto se il problema che risolvete è "comprare fiori velocemente". D'altra parte, se il compito da svolgere per un utente è "creare un pacchetto a sorpresa per il compleanno della sua ragazza", allora i vostri concorrenti potenziali dovrebbero essere un negozio di palloncini o un servizio che organizza appuntamenti sul tetto.

Un altro esempio tipico è il caso di una catena di fast-food che intende aumentare le vendite vendendo frullati. Ha condotto un'indagine dettagliata sui clienti e ha modificato il menu in base alle loro caratteristiche demografiche e psicografiche. Tuttavia, non hanno ottenuto alcun miglioramento delle vendite.

In seguito, hanno chiesto consiglio a Clayton Christensen, che ha suggerito loro di scoprire per quale "lavoro" i clienti "assumono" i frullati (sembra davvero strano). Tuttavia, si scoprì che il loro obiettivo non era quello di far venire fame negli ingorghi del traffico mentre andavano al lavoro. Il frullato è denso e nutriente, è un'opzione durevole e ipercalorica, e dà molta energia che permette agli utenti di mettersi subito al lavoro una volta arrivati in ufficio. I veri concorrenti del frappè erano le banane, il caffè e le barrette di muesli.

Non appena l'azienda si rese conto dei vantaggi che il frappè presentava rispetto agli altri prodotti, furono apportate le modifiche necessarie e le vendite aumentarono automaticamente.

Il frappè diventò più denso e fu possibile ordinarlo da asporto mentre si era per strada, il che era comodo se il cliente si trovava in auto (prima bisognava raggiungere la caffetteria per ordinare). Inoltre, i frullati svolgevano un altro "lavoro": i genitori li compravano per i figli per dare loro un senso di attenzione, ma i bambini ci mettevano del tempo a finire il frullato e i genitori dovevano aspettare. La catena di fast-food ha realizzato frullati più sottili per i bambini; questo rinnovamento ha avuto un impatto positivo sulle vendite.

Ci sono tre tipi di concorrenza da tenere presente quando si sviluppa un prodotto o si avvia un'attività.

Concorrenza diretta - i prodotti svolgono lo stesso lavoro in modo simile (McDonald's e BurgerKing).

Concorrenza secondaria - i prodotti svolgono lo stesso lavoro in modo diverso. Ad esempio, Skype è in concorrenza con i voli in business class, in quanto svolgono lo stesso lavoro: organizzare una riunione di lavoro.

Concorrenza indiretta - i prodotti svolgono mansioni diverse con risultati contrastanti. Ad esempio, a Peter piacciono gli hamburger, ma allo stesso tempo vuole essere in forma. Un hamburger di BurgerKing e un braccialetto fitness FitBit possono risolvere problemi diversi, ma tendono a contendersi lo stesso pubblico di riferimento.

Per progredire, potete prendere il "risultato" di altri prodotti meno attraente per gli utenti o cambiare il posizionamento del vostro prodotto per evitare i "risultati" contrastanti.

La ricerca si basa sul presupposto che, al momento dell'acquisto, quattro fattori influenzano il consumatore:

Per capire questi fattori, è necessario intervistare gli utenti di un servizio. È inoltre importante prendere in considerazione sia gli aspetti razionali che quelli emotivi del processo decisionale ("Ha piovuto mentre faceva un acquisto?"):

• Qual è stato il precedente servizio di newsletter che avete utilizzato? Come ne siete venuti a conoscenza?
• Fornite una descrizione dettagliata di ciò che stava accadendo quando avete effettuato l'accesso al vostro account.
• Perché non era soddisfatto del servizio precedente?
• Quando avete deciso di acquistare un nuovo servizio?
• Come siete venuti a conoscenza del nuovo servizio? Avete scelto tra diverse varianti?
• Quanto tempo avete impiegato per decidere di cambiare servizio?
• Cosa vi ha impedito di acquistare prima?

Non dimenticate di rivolgervi al cliente: la persona che decide l'acquisto e non è necessariamente l'utente finale. Ad esempio, se si tratta di un servizio di analisi, è il direttore dell'azienda a effettuare l'acquisto, quindi dovrete rivolgervi al direttore.

La natura umana è inerte. Nella maggior parte dei casi, le persone utilizzano soluzioni familiari invece di cercare qualcosa di nuovo, perché si sentono più a loro agio. Dovrebbe accadere qualcosa di straordinario per farvi passare a Dropbox se avete sempre usato Google Drive.

Prima del nuovo servizio di mailing, si ricorreva agli sms di massa e alle chiamate a freddo (un esempio di concorrenza indiretta di cui abbiamo parlato in precedenza).

È importante che un'azienda capisca questo momento di lotta interna e spinga gli utenti nella giusta direzione.

Dovete organizzare studi qualitativi, analizzare le informazioni e creare diverse personas (immagini collettive dei vostri clienti) dai segmenti chiave del vostro pubblico di riferimento.

Una persona è costituita da più componenti: il nome, il posto di lavoro, la posizione, le caratteristiche demografiche, gli obiettivi, il background tecnico, la dichiarazione e le foto/immagini della persona.

La persona ha lo scopo di portare empatia ai membri del team, soprattutto a quelli che non hanno un contatto diretto con gli utenti. Una storia utente ha lo scopo di ricordare l'utente finale e di aiutare a prendere decisioni produttive incentrate sul coinvolgimento dei clienti.

Lo strumento è estremamente utile se:

• Sviluppare un sito web per uno studio legale
• Creare una landing page di un evento per le lettrici della rivista Cosmopolitan
• Creare una newsletter per gli utenti inattivi di una startup.

Tuttavia, questo non funzionerebbe se usato in situazioni diverse:

• E se il vostro pubblico è troppo grande e segmentato? E se si tratta di persone con obiettivi, occupazioni e background diversi? La situazione diventa più interessante quando il pubblico è più o meno omogeneo per caratteristiche personali, sociali e demografiche. È allora che si cerca di creare un'immagine collettiva di una certa "Helen, un avvocato" o di un "Simon, uno studente", il che significa che si iniziano a fare offerte.
• E se volete attirare nuovi utenti? Dopo tutto, le personas si basano sui dati dei vostri utenti attuali (e non potenziali).

Se guardiamo all'esempio di Uber, potrebbe sembrare che ci siano due personaggi espliciti: un autista e un passeggero. Ma in realtà questo parametro è solo una parte del contesto: a seconda della situazione, un autista può diventare un passeggero e viceversa. Non prestiamo attenzione a ciò che rende diversi i nostri utenti, ma a ciò che li accomuna. Pertanto, otteniamo una copertura più ampia dalle cose che realizziamo.

Intercom ha sviluppato il metodo delle job stories, che è stato utilizzato al posto delle user stories.

È importante avere un'immagine del vostro pubblico attuale, basata sui risultati di studi e interviste regolari. Ma prima di sviluppare un nuovo servizio e una strategia di prodotto, è necessaria una storia di lavoro.

Ecco un esempio della società Intercom, che sviluppa soluzioni per le interazioni tra aziende e utenti. Diversi anni fa, ha introdotto una nuova funzionalità: una mappa che mostra agli utenti dove si concentrano i loro clienti. La funzione è diventata estremamente popolare e la maggior parte dei manager ha pensato di migliorare l'accuratezza della localizzazione geografica e di renderla più interattiva.

Intercom ha organizzato una ricerca per definire il "Job" della mappa e ha scoperto che veniva utilizzata soprattutto in occasione di mostre, presentazioni e social network per fare impressione sugli utenti o sugli investitori. Per questo motivo l'azienda ha deciso di concentrarsi sull'aspetto visivo della mappa (che la rendeva meno precisa) e sulla facilità di condivisione sui social network. Il fatto di rendere la mappa "peggiore" ha contribuito a migliorare l'esperienza degli utenti.

Se il prodotto è poco funzionale, secondo gli utenti non vale la pena installarlo (o pagarlo). Al contrario, se un prodotto è troppo funzionale, entrerà in conflitto con i servizi esistenti di cui l'utente è già soddisfatto.

Consideriamo un semplice esempio. Supponiamo di creare un'applicazione per una sveglia; la successione delle azioni dell'utente sarà la seguente:

Nell'esempio precedente, si tratta della Fase 3. È possibile farlo in una fase precedente: ad esempio, se un utente si sveglia solitamente alle 7:00 e ora è mezzogiorno, ma il telefono è ancora acceso, l'app invierà una notifica "Vuoi impostare la sveglia e andare a letto?".

Si può andare anche oltre: offrire all'utente la possibilità di monitorare il battito cardiaco e l'attività fisica e, sulla base di queste informazioni, suggerire il momento migliore per andare a letto (e poi svegliarlo all'ora più conveniente). Ne hanno bisogno? Il "dolore" dell'utente è proporzionale alla portata degli studi e dello sviluppo? È questo che il team di prodotto deve capire e risolvere.

Quando il "lavoro" del prodotto finisce:

• Nella fase successiva della successione di azioni, ci sono chiari leader di mercato con cui non si vuole competere.
• Il passo successivo nel contesto del vostro prodotto (ricordate l'esempio dell'app costruita per una sveglia) può essere risolto in un milione di modi e con un milione di utenti.
• Nella fase successiva, il pubblico cambia radicalmente.
• Nella fase successiva non viene aggiunto alcun valore al prodotto.

Le JTBD "non servite" sono un campo perfetto per una strategia innovativa di crescita (migliorare le soluzioni esistenti). Le JTBD "eccessivamente servite" sono le opportunità per l'innovazione (ricreare la soluzione e attrarre un nuovo pubblico).

Indipendentemente dalla scelta, Jobs To Be Done è un quadro utile che consente di orientarsi tra i dati e di comprendere le reali esigenze delle persone.

Come scrisse Peter Drucker: "Il cliente raramente compra ciò che l'azienda pensa di vendere".

Smettete di concentrarvi sul vostro prodotto o sulla vostra soluzione: concentratevi sui vostri "Jobs" (problemi degli utenti) e aiutate gli utenti a cambiare il loro stato da "da fare" a "fatto", rendendo così la loro vita più comoda e facile.