Jobs To Be Done

Анна Булдакова, продакт-менеджер Intercom и автор канала No Flame No Game рассказывает о новом подходе к работе с аудиторией продукта - Lavori da fare.

А это Facebook* 10-летней давности. В то время такой дизайн считался достаточно передовым, но что бы вы сказали сегодня, открыв подобную страничку?

Невозможно строить продукты будущего, ориентируясь только на запросы и ожидания пользователей от текущего продукта. Люди любили "Нокию" и Facebook* 2007 года. Цифры показывали, что все хорошо, аудитория и продажи растут. Но любые данные - это лишь верхушка айсберга.

Dati guidati дизайн выигрывает в краткосрочной перспективе, но для долгой и счастливой жизни компаниям не обойтись без design-driven подхода.

Одна из самых эффективных концепций в этом контексте - Lavori da fare.

"Большинство компаний делят свою целевую аудиторию на сегменты пользовательским или продуктовым характеристикам. Но у пользователя другой взгляд на рынок. У него просто есть задача, которую надо выполнить (lavoro da fare), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом".

Условная Агриппина Иванова покупает не подписку на конструктор сайтов, а возможностьля развития своего бизнеса, а если копнуть глубже - лучшую жизнь для себя и своих детей. Потребности пользователей меняются не так быстро, как технологии, поэтому для иновационных компаний имет смысл сосредоточиться на проблеме и только потом на решении.

Помимо философи (начинать с проблемы, а не с решения), концепция Jobs To Be Done предлагает набор принципов инструментов, которые помогают лучше понимать мотивацию пользователя для его привлечения. Придумано это было не за один день, а постепенно эволюционировало и приобретало форму в течение почти 75 лет.

Началось все с Йозефа Шумпетера, австрийского экономиста, и его теори созидательного разрушения. Шумпетер заметил, что новые иновационные продукты "крадут" пользователей у существующих продуктов и в итоге заменяютх. Когда-то лошади были основным средством передвижения - затем их заменили машины.

Эту идею развивал Уильям Деминг, ученый в области статистики и менеджмента. Он отмечал, что:

В основе Jobs To Be Done также лежат работы Даниэла Канемана, Амоса Тверски, Гэри Кляйна и других ученых, которые исследовали процес принятия решения: почему пользователи принимают нерациональные решения, не всегда действуют в своих интересах и бывают непоследовательны, высказывая мнение о продукте.

Все это начало превращаться в методологию в конце 80-х годов благодаря предпринимателю Бобу Моэста и професору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену.

В статье для Harvard Business Review и книге "Дилемма иноватора" Кристенсен пишет, что растуще количество данных о пользователях не помогает компаниям, а уводит в неправильном направлении.

Данные показывают взаимосвязи (68% пользователей страница А нравится больше, чем страница Б), но ничего не говорят о причинах.

Познакомьтесь с Петей. Пете 32 года, у него жена и двое детей. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в бассейн, а раз в месяц встречается с друзьями в баре.

5 минут назад Петя купил подписку на Dropbox. Повлияла ли одна из характеристик выше на факт покупки? Нет. Петя купил подписку на Dropbox не потому, что ему 32 года, а потому что ему нужно поделиться документом с колегой. "Поделиться документом" - это и есть lavoro da fare.

"Работы" возникают постоянно: убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда человек начинает пользоваться продуктом, он "нанимает" его, чтобы тот помог выполнить конкретную "работу". Человек решает, пользоваться ли этим продуктом дальше, в зависимости от того, насколько успешно тот ему помог.

Вторая составляющая JTBD - контекст. Попробуйте ответить на вопрос: "Что вам больше нравится - Instagram* или YouTube?". Скорее всего, как и большинству людей, вам будет сложно дать ответ.

Сам по себе продукт не имет ценности, он приобретает ценность, когда мы его используем для прогреса в определенной ситуации. Переформулируем вопрос: "Когда вы предпочтете Instagram* YouTube - и наоборот?". Так проще? Instagram* будет очевидным выбором, чтобы скоротать время в метро или в очереди за заказом в кафе, а YouTube - чтобы показать друзьям мем на вечеринке. Продукт не меняется, меняется контекст.

JTBD можно применить даже к планированию жизни и карьеры. Главное, не слепо следовать инструкциям, а учитывать, какие из инструментов привлечения подойдут именно вам.

Но в Apple понимали: рост не может продолжаться вечно. Можно было наслаждаться лидерством и ждать, пока на смену MP3-плерам придет новая технология, и кто-то другой захватит рынок. А можно было сыграть на опережение и взять контроль в свои руки.

Для многих компаний такое мышление нетипично. Кроме того, в Apple еще ничего не знали про разработку телефонов и должны были с нуля построить процесс. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали - почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение.

Если вы занимаетесь разработкой продуктов или хотите построить бизнес, который будет успешен в течение долгих лет, вам нужно учиться мыслить схожим образом.


Lavori da fare дает инструменты, чтобы двигаться в этом направлении:

Например, вы хотите открыть онлайн-сервис по доставке цветочных композиций в красивых коробках. Стоит ли опасаться интернет-магазина Мосцветорга? Если вы решаете проблему "быстро купить цветы", вероятно. Но если Lavori da fare вашего пользователя - "устроить сюрприз девушке на день рождения", то, скорее, надо волноваться из-за магазина воздушных шаров или сервиса по организации свиданий на крыше.

Классический пример - кейс сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи молочных коктейлей. Они провели детальное исследование своих покупателей и, основываясь на их демо- и психографических характеристиках, сделали измения в меню. Продажи не выросли даже на процент.

После этого они обратились за консультацией к Клейтону Кристенсену, который предложил им узнать, для какой "работы" покупатели "нанимают" молочные коктейли (как бы странно это ни звучало). Как оказалось, их цель - не проголодаться в пробке по пути на работу. Коктейль - густой и питательный, его хватает надолго, он калорийный и дает много энерги, чтобы по приезду на работу сразу приняться за дело. Настоящими конкурентами молочных коктейлей были бананы, кофе и батончики мюсли.

Как только компания поняла, какие преимущества могут быть у молочных коктейлей по сравнению с этими продуктами, она внесла измения, и продажи пошли вверх.

Коктейль сделали гуще, и его можно было купить через окошко прямо с улицы, что удобно, когда покупатель на машине (раньше нужно было зайти внутрь кафе). Кроме того, у коктейля была и другая "работа" - родители покупали его детям, чтобы почувствовать себя хорошими мамой и папой, но дети пили коктейль очень долго, и родителям приходилось их ждать. Сеть сделала детские коктейли боле жидкими, что также положительно повлияло на рост продаж.

Всего есть три вида конкуренции, о которых важно помнить при разработке продукта или открыти своего дела.

Прямая конкуренция - продукты выполняют одну и ту же работу одинаковым способом (McDonalds и BurgerKing).

Вторичнаяконкуренция - продукты выполняют одну и ту же работу разными способами. Например, Skype соперничает с полетами бизнес-класом, потому что у них одинаковая работа - провести деловую встречу.

Непрямая конкуренция - продукты выполняют разную работу с конфликтующим результатом. Например, Петя любит бургеры, но в то же время хочет быть спортивным. Бургер в BurgerKing и фитнес-браслет FitBit решают разные проблемы, но борются за одну целевую аудиторию.

Чтобы двигаться вперед, нужно либо сделать "результат" другого продукта менее привлекательным в глазах пользователя, либо изменить позиционирование продукта, чтобы "результаты" больше не находились в конфликте.

Исследование основывается на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы:

Чтобы выявить эти четыре фактора, с пользователями сервиса нужно провести интервью. Важно учитывать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения ("шел ли дождь, когда вы делали покупку?"):

• Каким сервисом расылки вы пользовались раньше? Откуда узнали о нем?

• Опишите по шагам, что происходило, когда вы заходили в профиль?

• Что вас расстраивало в старом сервисе? Когда задумались о поиске нового?

• Как вы узнали про новый сервис? Выбирали из нескольких вариантов?

• Как долго принимали решение о переходе? Что вас удерживало от покупки?

Помните, что говорить нужно с покупателем - тем человеком, который принял решение о покупке, иэто необязательно пользователь. Например, если сервисом пользуется аналитик, но покупку совершал директор компани, говорить надо с диктором.

Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев, они будут пользоваться привычным решением вместо того, чтобы искать что-то новое - просто потому, что им итак ок. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы вы перешли на Dropbox, когда в итак уже пользетесь Яндекс.Диском.

До нового сервиса рассылок была смс-рассылка, до не - холодные звонки (непрямая конкуренция, о которой мы говорили).

Компании критично поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть пользователя в нужном направлении.

Для этого вы проводите качественные иследования, анализируете данные и создаете несколько персон - собирательных образов пользователей - из ключевых сегментов вашей целевой аудитории.

Персона состоит из многих элементов: имя, место работы и должность, демографические характеристики, цели, технический бэкграунд, высказывание, фотографи/картинки персоны.

Цель персон - создать эмпатию у команды, особенно у тех, кто не общается с пользователями. Цель подхода user story - напоминать вам, кто ваш пользователь, и помогать принимать решения, ориентированные на привлечение пользователя.


Это очень полезный инструмент, если вы:

• Разрабатываете сайт для юридической фирмы
  

• Делаете лендинг события для читательниц журнала Cosmopolitan

• Готовите email-рассылку для неактивных пользователей стартапа.

Но в других ситуациях это не работает:

• Что если твоя аудитория слишком большая и сегментированная? У всех разные цели, разные профессии, разный бэкграунд. Еще интересне, когда по персональным и социально-демографическим характеристикам аудитория примерно однородна. Тут обычно начинаются попытки все каким-то образом объединить в "Лену, юриста" или "Ваню, студента" - это значит, что вы начинаете делать предположения.
  
  
• Что, если вы хотите привлечь новых пользователей? Ведь персоны основываются на данных текущих (а не потенциальных) пользователей.
  

На примере Uber кажется, что здесь точно есть две конкретные персоны: водитель и пассажир. На самом же деле, эта характеристика - лишь часть контекста: в зависимости от ситуаци водитель может оказаться на месте пассажира, и наоборот. Мы думаем не о том, что разнит наших пользователей, а что их объединяет. Таким образом, то, что мы делаем, получает больший охват.

В Intercom как раз и изобрели job stories и используют их вместо user stories.

Важно понимать, как выглядит ваша текущая аудитория - это приходит после регулярных иследований интервью. Но конкретно перед разработкой нового сервиса и продуктовой стратегии нужна job story.

Пример от компании Citofono, которая занимается разработкой решений для взаимодействия бизнеса и пользователей. Несколько лет назад они сделали новую функциональность - карту, на которой клиенты могли видеть, где сосредоточены их пользователи. Фича пользовалась огромной популярностью, и менеджеры думали, как развивать е дальше. Улучшить географическую точность? Добавить интерактивность?

В Citofono провели исследование, чтобы понять "работу" карты, и обнаружили, что ей пользовались преимущественно на выставках, презентациях и в социальных сетях - чтобы впечатлить пользователей или инвесторов. Поэтому в компании решили сосредоточиться на внешнем виде карты (что сделало ее мене точной) и добавить возможность легко делиться ей в соцсетях. Ухудшив саму карту, они улучшили esperienza utente.

Если у вашего продукта мало функций, для пользователя он не стоит того, чтобы его устанавливать (тем боле, платить). Если продукт делает слишком много, он вступит в конфликт с уже существующими сервисами, которые вполне устраивают пользователя.

Разберем на простом примере. Допустим, вы пишете приложение-будильник; в этом случае последовательность действий пользователя может выглядеть так:

Вримере выше это шаг 3. Можно влезть и раньше: например, если пользователь обычно встает в 7 утра, а уже 12 вечера, и телефон активен, приложение отправит напоминае: "Не хотите ли поставить будильник и пойти спать?".

Можно развить эту мысль и дальше: предложить пользователю следить за пульсом и активностью, и на основе этих данных рекомендовать ему лучше время, чтобы пойти спать (а заодно и будить его в лучше время для подъема). Нужно ли это? Испытывает ли пользователь "боль", сответствующую масштабам исследований и разработки? Это должна понять и решить продуктовая команда.


Когда "работа" продукта заканчивается:

• у следующего шага в последовательности действий есть однозначные лидеры рынка, и вы не хотите с ними конкурировать

• следующий шаг в контексте вашего продукта (вспоминаем приложение-будильник) может быть решен миллионом разных способов и миллионом разных типов пользователей

• на следующем шагу у вас радикально меняется аудитория

• следующий шаг не добавит никакой ценности продукту.
  

"Недобслуженные" JTBD - отличное поле для иновационной стратегии роста (сделать существующие решения лучше). "Переобслуженные" JTBD - возможности для иновации (переделать решение и привлечь новую аудиторию).

Какой бы путь вы ни выбрали, Lavori da fare - полезный фреймворк, который поможет не потеряться в данных и понять, чего действительно хотят люди.

Как писал Питер Друкер: "Клиент редко покупает, что бизнес ему продает".

Не фокусируйтесь на своем продукте или на решении - фокусируйтесь на "работах" (проблемах пользователя) и помогайте пользователю переводить их из статуса "надо сделать" (da fare) в "сделано" (fatto) - и делать его жизнь немного проще и комфортне.